Die Rückrufaktionen der großen Unternehmen werden gern als Eingeständnis gedeutet: Das Homeoffice habe sich nicht bewährt. Diese Deutung greift zu kurz. Was sich nicht bewährt hat, ist das Homeoffice ohne Organisation – und das ist etwas anderes.

Unbestritten ist, dass verteilte Teams etwas verlieren. Der beiläufige Austausch, aus dem Einarbeitung und Vertrauen entstehen, lässt sich nicht in Videokonferenzen verlegen. Wer neu anfängt, ist dabei erkennbar schlechter gestellt als eine erfahrene Kollegin, die ihr Netzwerk längst hat. Insofern ist die Sorge um den Nachwuchs berechtigt.

Daraus folgt jedoch nicht die Rückkehr zur Anwesenheitspflicht. Sie behandelt Präsenz als Selbstzweck und erzeugt genau das, was in vielen Betrieben zu beobachten ist: Beschäftigte, die im Büro sitzen und dort Videokonferenzen mit Kolleginnen an anderen Standorten führen. Der Aufwand steigt, der Nutzen nicht.

Sinnvoll wäre stattdessen, Präsenz an Anlässe zu binden. Einarbeitung, strittige Entscheidungen, Konflikte und der Beginn gemeinsamer Vorhaben gehören in einen Raum; Dokumentation, Auswertung und konzentrierte Einzelarbeit nicht. Dass diese Unterscheidung Führungsarbeit erfordert, dürfte der wahre Grund dafür sein, dass pauschale Regelungen so beliebt sind: Eine Quote lässt sich anordnen, ein Anlass muss beurteilt werden.

Es ließe sich einwenden, dass Beschäftigte solche Beurteilungen unterschiedlich treffen und daraus Ungleichheit entsteht. Der Einwand ist ernst zu nehmen. Er spricht allerdings für verbindliche Kriterien, nicht für feste Tage.

Auffällig ist schließlich, wie wenig belastbar die Zahlen sind, mit denen in dieser Debatte auf beiden Seiten operiert wird. Produktivität in der Wissensarbeit wird selten gemessen und fast nie über Jahre; was gemessen wird, sind Anwesenheit, Fluktuation und Zufriedenheit. Vermutlich werden deshalb Erfahrungsberichte einzelner Unternehmen als Befunde behandelt. Man sollte sie als das nehmen, was sie sind: Hinweise darauf, was unter bestimmten Bedingungen funktioniert hat.

Frage: Ihr Unternehmen hat 2024 drei Bürotage pro Woche vorgeschrieben und die Regelung inzwischen zurückgenommen. Was war der Anlass?

Weinert: Die Regelung hat ihr Ziel nicht erreicht. Wir wollten die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen verbessern. Gemessen haben wir am Ende vor allem Anwesenheit. Die Abteilungen kamen weiterhin nicht miteinander ins Gespräch, sie taten es nun eben im Gebäude.

Frage: Kritiker sagen, die Rücknahme sei ein Zugeständnis an den Arbeitsmarkt.

Weinert: Das ist nicht falsch. Wir konkurrieren um Fachkräfte, und starre Regelungen kosten uns Bewerbungen – bei erfahrenen Leuten deutlich mehr als bei Berufseinsteigern. Aber die Rücknahme war nicht nur Personalmarketing. Unsere Auswertung zeigt, dass die Fluktuation in den Bereichen mit Quote höher lag als in den Bereichen ohne, bei vergleichbarer Aufgabenstruktur.

Frage: Und die Einarbeitung neuer Kolleginnen und Kollegen?

Weinert: Da ist das Problem real, und wir haben es unterschätzt. Wer im ersten Jahr ist, braucht Menschen um sich. Wir verlangen inzwischen für die ersten sechs Monate vier Tage Präsenz, danach gar keine feste Zahl mehr. Das ist keine elegante Lösung, aber sie trifft wenigstens die Gruppe, um die es geht.

Frage: Würden Sie sagen, dass Präsenz die Produktivität steigert?

Weinert: Nach unseren eigenen Zahlen nicht messbar, in keine Richtung. Ich wäre vorsichtig mit Behauptungen dazu. Was wir messen können, ist Fluktuation, Bewerbungszahlen und wie lange eine Einarbeitung dauert. Produktivität in der Wissensarbeit messen wir nicht ehrlich, und ich halte alle Aussagen dazu – auch die von Befürwortern des Homeoffice – für schwach belegt.

Frage: Manche Unternehmen binden Präsenz inzwischen an Anlässe statt an Tage. Wäre das für Sie ein Modell?

Weinert: Im Grundsatz ja, in der Umsetzung ist es anspruchsvoll. Es verlagert die Entscheidung auf die Führungsebene, und dort ist sie ungleich verteilt: Manche Teamleitungen führen gute Gespräche darüber, andere machen aus dem Anlass eine Dauerregel oder umgehen sie ganz. Wir haben das ein halbes Jahr erprobt und dabei gelernt, dass es ohne schriftliche Kriterien nicht funktioniert.

Frage: Was würden Sie einem Unternehmen raten, das jetzt vor dieser Entscheidung steht?

Weinert: Erst festlegen, was verbessert werden soll, dann die Regelung wählen – nicht umgekehrt. Wir haben es umgekehrt gemacht und ein Jahr verloren. Und man sollte sagen, wofür man die Anwesenheit braucht. Beschäftigte akzeptieren erheblich mehr, als man denkt, wenn eine Begründung genannt wird, die nicht ausweicht.

Befragung von 2.400 Beschäftigten in Wissensberufen, erhoben im Frühjahr 2026. Angegeben ist der Anteil der Befragten, der die Regelung seines Betriebes als "angemessen" bewertet, sowie die durchschnittliche Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit im Team (Skala 1–10). Die Gruppen sind nach der im Betrieb geltenden Präsenzregelung gebildet.

Die Anteile in der letzten Spalte geben an, wie viele der Befragten in einem Betrieb mit der jeweiligen Vorgabe arbeiten; "keine Vorgabe" bedeutet, dass die Präsenz auf einer Absprache im Team beruht. Nicht erhoben wurden Leistungs- oder Ergebnisgrößen; die Befragung erfasst ausschließlich Bewertungen durch die Beschäftigten selbst.